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    华翊网络商学院课程


    匠心打造精品,专业创造价值


    华翊网络商学院专注于企业学习领域的研究与创新,作为一家具有互联网和培训基因的企业,凭借十多年线下线上教育培训实践经验,以及对行业和企业的深刻理解,精心打磨推出基于SaaS模式,集“平台+内容+服务”于一体的一站式企业在线学习平台。

     华翊网络商学院以引领行业的课程理念、丰富优质的讲师资源、行业Z严格的制作标准,自主研发制作课程,严格把控课程质量,成为越来越多企业和客户的合作首选。 

     一、课程开发理念

    01

    专注于职场领域

    华翊网络商学院专注于职场教育这一细分领域,致力于满足企业的培训需求,支持企业战略与年度目标。

    我们认为,企业正常发展的基础,就是每个员工都具备岗位胜任力;每个人都称职,企业才能正常良性运转。因此,华翊网络商学院的每一门课程都基于具体的工作场景,以解决工作中的实际问题为出发点,提供可落地、可执行的方法、工具等,通过实用、实效的培训,提升员工的岗位胜任力,助力企业发展。


      

    02

    颗粒化的课程设计

    我们将繁杂庞大的知识体系解构为一个个细分的知识点,面对不同的场景和难题,都有针对性的课程可供学习,致力于把知识点讲细讲透,方便学员吸收和理解。利用颗粒化课程,企业可以抛弃传统培训千人一面的弊端,真正做到千人千面的个性化学习。

    03

    系统化的岗位课程

    我们认为,职场学习者需要的不是“知道”而是“学到”;不是“零碎片面的”而是“系统深入可操作”的。

    针对不同的岗位能力需求,我们邀请业内专家独立规划、量身定做系统的学习课程,让每个岗位都可以精准匹配到需要的课程,全面提升岗位胜任力。课程开发均来自研发团队与师资团队对企业的深刻研究,确保做到系统实用。目前华翊网络商学院已经有百个岗位系统班,帮助员工实现既完整又深入的学习。

    04

    统一的课程描述

    我们认为:学习中Z大的成本是时间,如果让学员把宝贵的时间花在一个不匹配的课程上是罪恶的。课程属于非标准化产品。大部分在线教育平台的课程多来源于第三方,因此无法以统一的标准来准确定位和描述课程,这就导致用户的筛选成本和试错成本大幅上升。

    在华翊网络商学院的课程体系下,每一个课程都有明确的定位,配以统一的课程描述,课程亮点、适用人群等一目了然;多维度的课程标签,清晰展现要点信息。企业据此可以快速挑选和匹配学习计划,让每个员工都能学到符合个人需求的内容。这一点行业内目前只有我们能够做到。

    05

    爆品思维产品打造

    用互联网思维做产品,每个课程都在大数据下不断优化,在大量企业用户的使用数据基础上分析改进,每个课程都具备爆品特性,对员工具有足够的吸引力,深受企业员工的喜爱。

    06

    每周课程更新迭代

    市场环境持续变化,内部组织不断变革,企业要学习的内容必须紧跟变化。为了让用户随时学到Z新的内容,华翊网络商学院的课程保持每周更新,年新增数超600门。不断增加和升级的课程,让企业及员工对市场保持敏感度,能积极应对市场变化。同时,定期对不符合Z新商业资讯案例的课程进行下架,保证团队学到的不是过时的东西。华翊网络商学院的内容更新迭代能力远远领先与行业水平。 

    三、师资保障

    01

    12条标准筛选师资

    我们认为严格筛选老师才是保证课程品质的关键点。华翊网络商学院谨遵独有的12条讲师筛选标准,从资历、背景、课程内容等多角度考核,只有同时具备理论架构、实操能力和成功案例的老师才有资格讲课;其次,讲师的语言表达能力、现场感、感染力等也在考察之列。这样既确保员工学习到的每一节课都实用、实战、实效,同时良好的授课风格也有助于激发员工学习热情,营造良好的学习氛围和文化。

    02

    雄厚优质的讲师资源

    我们认为,跟谁学很关键。因此,华翊网络商学院在中国培训网3000个老师中精心挑选出500多位一线讲师,既有行业新锐,又有资深专家,极大地丰富了企业的培训资源。企业经营管理、部门业务推进、员工职业发展等各方面的问题,都有专业领域的老师授课解答。

    四、课程制作标准

    01

    统一的讲师录制标准

    为了提升培训效果,实现知识的高效传递和有效接收,华翊网络商学院建立了统一的讲师录制标准,对授课流程、内容展现、表达方式等细节,进行了多方面的严格要求。确保内容有干货、有方法、有工具,讲师授课逻辑清晰、通俗易懂、生动形象。

    02

    专业的课程视频包装

    为了保证课程品质,华翊网络商学院的课程视频制作采用领先行业的标准和要求。专业级的录影棚、影视级别的制作团队,创新的视频展现形式,大纲、字幕、动画等的运用展现,提升学员的感官体验。这对激发学习热情,提升学习效率,具有实际意义。

    03

    5关把控课程品质

    每个课程必须经过5次审核才能上线,包括讲师资历背景审核、视频课件内容审核、视频录制初审等。从讲师资历、授课风格、内容层次深度等多角度严格把关,保证课程质量,提升培训满意度。 

    目前,网易云课堂、魔学院、博商学院、吉视传媒、WPS、金蝶等知名企业,纷纷与华翊网络商学院建立了长期的内容合作。包括玉柴集团、东风财务、重庆小康、康师傅、中原地产、无穷食品等诸多企业也在使用华翊网络商学院产品进行在线学习。

    华翊网络商学院课程获亚太职业经理人协会认定,被纳入“亚太高级职业经理人认证”、“环球总裁国际认证”、“亚太青年领袖国际认证”课程体系。华翊网络商学院也获评腾讯精品课年度总评榜“优质课程教育机构”,“博奥奖——中国企业在线学习行业优秀服务商”等多个奖项。


    精益生产(JIT)管理

    一、什么是精益生产管理

    精益生产管理,是一种以客户需求为拉动,以消除浪费和不断改善为核心,使公司以Z少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高公司适应市场万变的能力。精益生产管理辅导公司就是控制浪费、降低成本的Z有效的一种生产管理方式。

    五、精益生产实施原则
    1、管理决策以长期理念为基础,即使因此而牺牲短期利益
    实施精益生产也一样,要有一个长期发展战略规划。因为精益生产不可能一蹴而就。日本丰田汽车实行精益生产也是经过了长期的艰苦探索。从提出了准时制的理念到成为一种先进的生产模式,丰田人经过20多年的努力,一步一步地达到精益生产的模式。因此,在利用精益生产辅导公司时,不要急功近利,要有长远打算。
    2、建立无间断的操作流程,以使问题浮现
    所谓无间断的操作流程,就是连续流生产。根据单件产品生产的消费节拍(TAKT)、用户订购产品的速度来安排生产流程,及时满足消费者的需求。在确定生产节拍后,要分析流程图,确认哪些流程有附加价值,哪些流程无附加价值,以减少无附加价值的流程,以提高过程绩效。
    3、实行拉式生产制度,以避免生产过剩
    所谓拉式(PULL)生产制度是以客户需求为驱动的生产制度。即以客户订单量为依据,确定生产计划和日程安排。实现拉式生产制度的基本方式就是看板(KANBAN)管理。“看板”是工厂和供应商与拥护的节拍保持同步的一种有效方法。
    4、使工作负荷水准稳定(生产均衡化)
    为使工作负荷水准稳定,要进行线平衡分析,尽量使各工序平衡和单件产品生产的时间相匹配。
    5、及时解决问题,品质意思贯穿始终
    将品质意识灌输到每一个人员的心中,开展TQC活动,采纳合理化建议;利用PDCA循环,持续改善过程品质。
    6、实行标准化
    做好标准化工作,持续改进过程品质;做好程序标准化,提高工作效率和流程效率。
    7、运用目视管理,使问题无处隐藏
    通过5S制度的建立,使办公室和工厂一尘不染,机器上无灰尘、油污,无碎片和杂物,无碎片或者脏物,建立一流清新的工作环境,营造积极向上的公司氛围。目视管理使物品标识清晰,看板管理使现场一目了然。
    8、使用可靠的、成熟的技术,以助于员工完善生产流程
    通过不断开发新产品,运用先进的管理技术,提高公司的自主创新能力,如进行六个西格玛设计,提高产品质量和可制造性(DFM)、可靠性。
    9、注重培养领导者,使他们能诱导其它员工
    加强多技能工的培养,使每一个位员工都具有协同小组成员工作的能力。同时要把深入了解且拥护公司理念的员工培养成领导者,并使他们具有带领团队工作的能力。
    10、培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
    发扬团队合作精神,培养优秀人才,解决公司中的难点和重点问题;组建跨功能团队,优势互补,维持公司的有效运作。
    11、重视公司伙伴与供应商网络,激励并助其改进
    加强供应链管理,重视与供应商的协作关系,与供应商形成利益共同体。
    12、亲临现场查看以彻底解决问题(现场现物)
    加强现场管理,执行现场、现物、现实原则,第一时间彻底解决现场工作中的实际问题。管理者身先士卒,事必躬亲,没有到现场就没有发言权。
    13、倡导集思广益,群策能力
    管理者不急于决策,以共识为基础,通盘考虑所有可能的选择,并快速执行决策;管理者不但要有决策力,更要有执行力。
    14、通用不断省思与持续改进使公司成为一个学习型组织

    要建立持续改善、不断创新、努力学习、追求卓越的公司文化,只有不断变革、不断学习,才能跟上时代的发展步伐。精益生产也在不断向前发展,因此要努力学习先进公司的生产模式,使公司成为一个学习型的组织。 


    精益供应链咨询

    一、精益供应链定义:
    精益供应链是起源于日本丰田汽车公司及时制生产的一种供应链管理思想,是从精益生产的理念中蜕变而来的,是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费,利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。作为一种新型的供应链组织方式,精益供应链提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面:

     

    1、以顾客需求为中心。要从顾客的立场,而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。

    2、对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在。

    3、及时创造仅由顾客驱动的价值。

    4、一旦发现有造成浪费的环节就及时消除,持续进行改进,努力追求完美。

     

    三、精益供应链的特点
    1、结构体系简洁
    这是供应链建模的重要原则。简洁的供应链能减 少不确定性对供应链的负面影响,且可使:①生产和经营过程更加透明;②非创造价值的活动减少到Z低限度;③定单处理周期和生产周期缩短。

     

    2、面向对象的供应链模式
    面向对象的供应链是以定单为驱动,以定单为对象,实现"一个流供应,一个流生产,一个流分销"。

     

    3、非线性系统集成模式
    集成是先进制造系统实现再造工程的重要方法与手段,供应链的集成不是简单的企业兼并式集团化,而是一种松散的藕合集成--凝聚与扩散有机结合:有不同形式的企业组织的联合式的集成;有企业间的技术交流与扩散,以融合形式的集成;有不同学科间的交叉形式的 集成。这是一种非线性、协同方式的集成,使系统实现" 1十1>2"的总体效果。

     

    4、独立制造岛的生产模式
    网络化制造使企业组织形式从"机械型"向"生物型"转变,基于这种生产模式将向单元化独立制造岛型转变。这种生产单元具有自我组织优化的能力。为此 ,企业业务流程需要重组,实行强-强联合,简化生产过程关系结构,使每个企业都专注于自己Z拿手的工作和项目,通过因特网和EDI等现代电子商务技术,以虚拟组织的形式形成跨地区跨部门的动态联盟,这种精细的供应链模式是未来的发展方向。

     

    5、采购与供销一体化的物流系统
    精细生产如果没有精细的供应与分销系统与之相配,整个供应链就达不到"三个一个流"的精细运作,因此,精细的供应链应实行 JIT采购法使之与JIT生产适应。

     

    6、基于因特网/EDI的电子业务模式
    现代信息技术改变了商务通信与交易方式,因特网、EDI等技术的日益成熟使供应链企业间的业务往来速度更快,大大降低了交易成本和其它业务往来投资。目前电子商务有两种模式:基于因特网的电子商务和基于EDI的电子商务。由于因特网商务更为方便且费用更低,因而中小企业也能进入电子商务行列,形成两种模式并存共融的局面 。

     

    7、动态联盟的组织形式
    动态联盟建立在" 强-强"联合思想之上,它使企业从"公司制"变为"联邦制",使企业以Z小的组织实现Z大的权能。从精细的思想来看,它能获得较好的成本效率,其成本效率来自优化 的成本结构和虚拟结构的冗余的减少。

     

    8、开放式的企业信息系统

    集成化的供应链模式,企业之间要求有较好的信息透明度,供应商、制造商、分销商之间应保持较好的沟通和联系,达到信息共享,使供应链达到并行化、同步化。要实现这种运营模式,企业的信息系统不再是封闭孤岛式的企业信息系统,而 是建立在互联网之上的开放式的信息系统,也叫合作式信息系统。 


    精益工厂布局

    传统布局结构没有考虑到生产制造过程中的工艺路线的紧密程度和生产组织过程中的流动要求,严重制约着企业精益物流的运行和精益生产模式的建立,对企业生产制造现场的管理带来了很大的难度,现场混乱不堪、物流资源耗费巨大、场地拥挤无序等现象严重阻碍了“单件流”的实现,整个制造周期由于传统的布局结构而无法得到有效改善。 
    企业可以用“单件流”的思想实现企业现场精益布局来克服企业制造过程中所面对的问题。

     

    一、什么是精益工厂布局:
    精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费,来实现5者Z佳结合的布局,并建立实现生产系统有效管理的系统方法。

     

    二、精益布局规划的目的:
    1、降低生产周期时间,快速响应客户
    2、降低库存、消除搬运、有效减少浪费
    3、提高设备整体产出能力
    4、提高空间利用率
    5、减少作业量
    6、改善作业环境

     

    九、物料搬运系统分析方法(SHA
    系统物流的设计程序:

       

    物料分析
    在选择搬运方法时,Z有影响的因素通常是所需要搬运的物料。因此要弄清物料的类别、物料的主要特征以及物料的实际Z小单元或运输单元。

     

    各项移动分析
    在分析各项移动时,需要掌握物料(物料分类)、路线(长度、起点和终点)与物流(物流量、物流条件)等资料。

     

    分析各项移动的方法有两种:
    1、流程分析法:这种方法每一次只观察一类产品或物料,并跟踪它沿整个生产过程收集资料。必要时,对从原料库到成品库的全过程进行跟踪,编制流程图表。
    2、起迄点分析法:这种方法有两种不同做法,一是通过观察每次移动的起迤点收集资料,每次分析一条路线;另一种做法是对一个区域进行观察,收集运进运出这个区域的一切物料的有关资料,编制物料进出表。

     

    各项移动的图表化
    图表化是数据处理的一种方法,它把对各项移动的分析结果和区域布置两部分综合起来,用一些规定的特殊符号制成图表,能清楚地表示出所需要设计搬运系统的情况。因此各项移动的图表化是SHA程序模式中的一个重要步骤。
    在布置图上绘制的物流图和座标指示图是SHA使用的两种基本的实现各项移动的图表。

       

    在布置图上绘制的物流图    

    它是画在实际的布置图上,图上标出了准确的位置,所以能够表明每线路的距离和物流方向,可用作选择搬运方法的依据。 


    精益TQM

    全面质量管理,即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中,质量这个概念和全部管理目标的实现有关。

    特点

    全面性:是指全面质量管理的对象,是企业生产经营的全过程。

    全员性:是指全面质量管理要依靠全体职工。

    预防性:是指全面质量管理应具有高度的预防性。

    服务性:主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要,为用户服务。

    科学性:质量管理必须科学化,必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。

    意义

    * 提高产品质量

    * 改善产品设计

    * 加速生产流程

    * 鼓舞员工的士气和增强质量意识

    * 改进产品售后服务

    * 提高市场的接受程度

    * 降低经营质量成本

    * 减少经营亏损

    * 降低现场维修成本

    * 减少责任事故

    内涵:是以质量管理为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。 

    全面质量管理的常用七种工具

    所谓全面质量管理常用七种工具,就是在开展全面质量管理活动中,用于收集和分析质量数据,分析和确定质量问题,控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学,而且实用,作为班组长应该首先学习和掌握它们,并带领工人应用到生产实际中。

    1.统计分析表法和措施计划表法

    质量管理讲究科学性,一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要,为此必须根据本班组,本岗位的工作特点设计出相应的表格。

    2.排列图法

    排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。

    制作排列图的步骤:

    1)收集数据,即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。例如,可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。

    2)进行分层,列成数据表,即将收集到的数据资料,按不同的问题进行分层处理,每一层也可称为一个项目;然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数);按频数的大小次序,从大到小依次列成数据表,作为计算和作图时的基本依据。

    3)进行计算,即根据第(3)栏的数据,相应地计算出每类问题在总问题中的百分比,计入第(4)栏,然后计算出累计百分数,计入第(5)栏。

    4)作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧,然后从原点开始,点与点之间以直线连接,从而作出帕累托曲线。

    3.因果分析图法

    因果分析图又叫特性要因图。按其形状,有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。

    画因果分析图的注意事项:

    1)影响产品质量的大原因,通常从五个大方面去分析,即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因,中原因再具体化为小原因,越细越好,直到可以采取措施为止。

    2)讨论时要充分发挥技术民主,集思广益。别人发言时,不准打断,不开展争论。各种意见都要记录下来。

    4.分层法

    分层法又叫分类法,是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道,如果把很多性质不同的原因搅在一起,那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类,把性质相同,在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样,可使数据反映的事实更明显、更突出,便于找出问题,对症下药。

    企业中处理数据常按以下原则分类:

    1.按不同时间分:如按不同的班次、不同的日期进行分类。

    2.按操作人员分:如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类。

    3.按使用设备分:如按不同的机床型号,不同的工夹具等进行分类。

    4.按操作方法分:如按不同的切削用量、温度、压力等工作条件进行分类。

    5.按原材料分: 如按不同的供料单位不同的进料时间,不同的材料成份等进行分类。

    6.按不同的检测手段分类。

    7.其它分类:如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等进行分类。

    总之,因为我们的目的是把不同质的问题分清楚。便于分析问题找出原因。所以,分类方法多种多样,并无任何硬性规定。

    5.直方图法

    直方图(Histogram)是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔,长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。

    6.控制图法

    控制图法是以控制图的形式,判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态,具有稳定生产,保证质量、积极预防的作用。

    7.散布图法

    散布图法,是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系,来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。

    在生产实际中,往往是一些变量共处于一个统一体中,它们相互联系、相互制约,在一定条件下又相互转化。有些变量之间存在着确定性的关系,它们之间的关系,可以用函数关系来表达,如园的面积和它的半径关系:S=πr2 ;有些变量之间却存在着相关关系,即这些变量之间既有关系,但又不能由一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值。将这两种有关的数据列出,用点子打在坐标图上,然后观察这两种因素之间的关系。这种图就称为散布图或相关图。


    精益TPM

    一、什么是TPM管理
    TPM是Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写,本意是“全员参与的生产保全”,也翻译为“全员维护”,即通过员工素质与设备效率的提高,使公司的体质得到根本改善。TPM 起源于50年代的美国,Z初称事后保全,经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60年代传到日本,1971年基本形成现在公认的TPM。80年代起,韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM咨询活动。90年代,中国一些公司开始推进TPM咨询活动。至今在全球得到了广泛的应用与推广并取得了巨大的成功,包括日本、欧洲、北美以及韩国等地的公司。
    目前,TPM管理还在持续的发展,它作为公司降低生产成本,提高生产效率,改善公司经营管理,强化公司竞争力的有效工具发挥着积极的作用。TPM管理已成为设备管理与维修的先进模式和当代公司管理的重要组成部分。

     

    二、为什么要导入TPM管理辅导公司及推行效果
    TPM是一项以预防或预知对策型为主的不断向上的改善活动。一方面,TPM与TQC、ISO没有任何冲突,三者可以有效地结合,相互促进,共同提高。另一方面,由于TPM是一项公司内部的变革,因此,它既不至于出现TQC推动力不足的问题,又可以避免ISO外部认证过程中过多地追求对证书的获得,而忽视对公司品质持续改善的问题。

     

     

    其具体含义有下面4个方面:
    1、以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标;
    2、从意识改变到使用各种有效的手段,构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系,Z终达到""灾害、""不良、""故障的目标(部分资料也将三""解释为:零事故、零缺陷、零故障);
    3、从生产部门开始实施,逐渐发展到开发、管理等所有部门;

    4、从Z高领导到第一线作业者全员参与。 


    精益VSM

    价值流的思想起源于丰田公司,但在开始运用时并没有名称,之后丰田公司以物与信息流图(Material and Information Flow Diagram)”称呼它,并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。1991年,《改变世界的机器》一书开启了研究及反思丰田之风气后,1996年,几位原作者,Womach等人又编撰了《精益思想》(Lean Thinking)一书,轮廓性地阐述了精益生产的五大模块,把精益生产推向了一个新的高度。但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯(Mike Rother)和约翰·舒克(John Shook)撰写的《Learning to See》,在这本书里作者总结了价值流及其应用方法,并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。但其时的价值流图析,也存在局限性,就是对象较多地局限在一个工厂内,我们知道,几乎所有产品都不能在一个工厂内完成,其价值流一般都要经过若干个工厂、供应商,甚至这些工厂在不同的国家。仅对一个工厂进行价值流图析虽然可以消除这个过程中的浪费,但要完全消除浪费,就要对整个价值流进行分析。
    一、价值流定义
    价值流就是一个产品通过其生产工程的全部活动(包括增值及非增值价值的活动)。
    其中对于一个产品来说,有两个流程特别重要:
    1、从原材料到交付客户手中的生产流程。
    2、从概念到投产的设计流程。

    如一个产品的流动,应该是至少不少于郎咸平先生所谓的“6+1”,包括顾客要求收集、分析、概念设计、产品设计、工程开发管理、生产制造管理、供应商及订单管理、生产交付、销售(含渠道及终端)、客户服务等,将历经很多制程工序,需要许多公司工厂甚至要跨越许多国家和地区。在狭义的VSM中,我们主要讨论工厂内的价值流,即精益生产相关联的产品中从顾客需求到产品交付的生产流,它也是现阶段我们努力实施精益生产的主要领域。

     

    在左边制程中,周期时间是30秒,而增值时间只有10秒,那么另外的20秒就只好闲着,就变成了非增值时间。后面仓库的库存是50pcs,那么这里的非增值时间就是30x50=1500秒,如果计算整个制程的L/T,就要作业过程和库存制程相加,那么就是1500+30即1530了。
    关于VAT的一个重要问题:
    在多任务站中,3个工站的Cycle Time分别是10, 12, 15秒,节拍时间是15秒,那么如何计算VAT?
    正确答案:VAT应该是10+12+15=37秒而不是45秒。
    解析:两个时间即45和37中间的8秒就是等待时间,这样浪费问题就暴露出来了。
    一定要记住,L/T是个实际测量值而不是理论计算值,是个output而不是一个input。好比我们在吃饭,从点餐完毕到上菜的时间就是L/T,没有必要去计算饭店内部各环节的时间,例如下单到厨房、备菜、切菜、烧菜、等待上菜等,如果那样是舍本逐末,注定事倍功半或者无功而返。


    6S管理咨询

    一、6S管理的含义及内容

    5S是在约1955年前后,丰田公司在研讨JIT时诞生的。提出人可以追溯到日本的工业工程先驱者,日本能率协会的顾问师新乡重夫先生,当时是他在指导丰田改善活动时率先采用了3S称呼,即整理(SEIRI),整顿(SEITON)、清扫(SEISO),后来由“3S”扩充为“4S”,和“5S”,即增加了清洁(SEIKTSU)、素养(SHITSUKE),这就是现在的5S,后来5S渐渐成为主流,甚至发展到6S,7S等更高的水平。


    1、整理(SEIRI)
    含义:把不必要的东西和必要的东西区分开来,去掉不必要的东西。
    对象:清理工作现场所占用的有效“空间”。
    目的:腾出宝贵的空间,防止误送、误用,防止变质与积压资金,制造清爽的工作场所。
    方法:对每件物品都要看其存在的必要性。区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的;即便是必需品,也要适量;将必需品的数量降低到Z低限度;对于非必需品,应立即挪走。这样就会空余出场地。
    要点:整理是6S的出发点,也是首要任务。工作现场经过整理之后,可以过滤掉很多不需要的物品从而开创很多空间,使后续的4S发挥更好的效果,“红单作战”就发生在这一阶段。

     

    2、整顿(SEITON)
    含义:把必要的东西放在规定的地方,并能很快取出,规定放置区,明确标示。
    对象:减少工作场所找寻物品浪费的“时间”。
    目的:缩短前置作业时间,压缩库存量,防止误送、误用,塑造目视管理的工作场所。
    方法:第一步落实整理工作;第二步决定防止场所;第三步决定包装、放置方法;第四步标识,画线定位,用颜色区分开来。
    要点:整顿其实也是研究提高效率方面的科学。它研究怎样才可以立即取得物品,以及如何能立即放回原位,将寻找的时间尽量减少。如有异常能马上发现,不同的人做的结果一样,可以说是标准化的一种。

     

    “三定”和“三要素”就发生在这一环节。
    三定原则:定点、定容、定量。
    定点:也叫定位,看放在哪里合适,便于储存且方便寻找。
    定容:用什么容器、颜色,物品规格不同,需要不同规格的容器,为便于区分同时需要不同的颜色。要进行区分、画线、标识,使之不易混乱。
    定量:规定合适的包装,以便于物料领取,数量清点。需要考虑Z大和Z小库存量。

     

    三要素”:场所、方法、标识。
    场所:物品的放置场所原则上要100%设定,物品的保管要定点、定容、定量,生产线附近只能放真正需要的物品。
    方法:易取,不超出所规定的范围,在放置方法上多下工夫,要细化,比如要问一下到底是装上,还是放上,还是放入,还是挂上,还是其他等。

    方法:从方法上讲,选择很多,标签、Kanban、图示、颜色或者其他方法标识。同时放置场所和物品原则上要一对一。


     

    七、开展“6S”活动的3个原则

    1、自我管理的原则

    良好的工作环境,不能单靠添置设备,也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员,由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境,使他们在改造客观世界的同时,也改造自己的主观世界,产生“美”的意识,养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果,也就容易保持和坚持下去。     

     

    2、勤俭办厂的原则

    开展"6S"活动,会从生产现场清理出很多无用之物,其中,有的只是在现场没用,但可用于其他的地方;有的虽然是废物,但应本着废物利用、变废为宝的精神,千万不可只图一时处理“痛快”,不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风,应及时制止、批评、教育,情节严重的要给予适当处分。 


    3、持之以恒原则

    6S活动开展起来比较容易,可以搞得轰轰烈烈,在短时间内取得明显的效果,但要坚持下去,持之以恒,不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此,开展“6S”活动,贵在坚持,为将这项活动坚持下去,

     

    企业首先应将“6S”活动纳入岗位责任制,使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准;

     

    其次,要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩; 


    第三,要坚持PDCA循环,不断提高现场的“6S”水平,即要通过检查,不断发现问题,不断解决问题。因此,在检查考核后,还必须针对问题,提出改进的措施和计划,使“6S”活动坚持不断地开展下去。

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